企業作為營利性機構，獲利是其根本的目的。利潤的獲取在本質上，不是一個數字追逐的游戲，而是過程管理的價值化。

過程管理需要高度，高度決定著管理思維的深度以及企業發展的寬度。而當下國內絕大多數中小企業卻恰恰缺乏這種管理的高度，于是用心的混著，無奈的亂著。

究其根本，筆者認為這種“混亂”離不開兩個因子：

一、老板的縱容

這種縱容帶著兩種不同的味道：無奈和自負。具體呈現為：

1、權而不授。

接觸過一家做電動汽車的公司，公司的基本狀況是成立已接近6年，但產品至今未量產；產品市場專有屬性強，客戶單一；產品種類少，但BOM表變動頻繁，半成品/原材料庫存高企；員工流動率高，能超過6個月的就算是老員工了。

老板的管理風格有兩點：第一是身兼多職，既有一級部門的經理，也有二級部門的主管。第二是聽報告，上至下屬經理，下至車間員工，排著隊來匯報；三是是簽字，沒有他的簽字，不論金額大小，該單據都不允許執行。

這樣的局面最直接的后果就是：想混日子的就養成了“推”“等”心理，不敢做決策，一切問題全部推給老板；不想混日子的就另謀高就。

2、授而不權。

有一家成立快20年的照明企業，公司架構很完善，涵蓋各個模塊，而且各部門的負責人都是從各個公司招聘過來的職業經理人。但，這個公司有個最大的特點就是：員工開口閉口說這個作業是老板要求這樣做的，比如某個物料這批來料出現品質問題了，老板一氣之下要求凍結該物料，結果工程部門在沒有走正常工程變更流程的前提下把這個物料凍結了，完全不管是否還有在途、在制、在庫。問起緣由，回答說這是老板要求的。

老板很支持流程優化，但同時也是不停的跳過行政級別，跳過流程直接指揮員工做這個不做那個，搞得部門負責人無所適從，周會開成了訴苦會，天天在幫老板擦屁股，救火。

二、下屬管理層的不作為

作為下屬管理者，其最基本的職能是細化公司最高層領導的決策，形成可以落地的行動計劃，并監督、檢查計劃的執行，對計劃執行當中出現的問題進行解決、微調。

混跡于小企業的大咖們，逐漸形成了兩個流派。

1、數據黨。

專指不從系統端、運營角度解決問題，只是從表面玩弄數字游戲，迎合老板在某個階段對成本控制的要求。

如某些采購經理為達到階段性降價的目標，不惜讓供應商抬高報價做最大緩沖議價談判；不惜犧牲品質甚至后續更多的銷售訂單機會來采購劣質物料，造成訂單交貨周期無故延長?；蛘哂秩缭诶习迕媲伴_口閉口說某某產品的制造成本是多少多少，聽起來很專業，實際這只是理論的制造成本，實際成本要遠遠高于理論成本。

凡此種種，都屬于粉飾太平的行動，對企業運作百害無一益。

2、激進黨。

多指那些從大公司空降到企業重要崗位同時急于出成績的職業經理人。

任何企業都有流程，流程沒有好壞之分，只有是否適合當前企業發展需求之別。

任何企業都有能力之別，這種能力不僅是指員工的專業能力，也指該企業對所處行業乃至經濟環境的綜合適應能力。

任何企業所處的發展階段都不會完全一致，影響企業管理進階的因素太多差異太大。

這些空降兵們，無視企業發展階段的差異，能力的不同，對現有流程大動干戈，一概抹殺，生搬之前東家“成功”的經驗。在違背功能模塊目標的前提下，在沒有基礎數據（動態的、靜態的）優化重置的條件下，在培訓體系、監督機制不到位的情況下，這種流程“大刀”到最后只能是一把鈍刀，一把把自己砍死的菜刀！

中小企業的經營者不容易，值得尊敬。

混亂不可怕，管理不用心才可怕。